En réorganisant l’ensemble de ses postes de dépenses logistique et en rationalisant ses achats indirects, la filiale française de l’industriel allemand Stauff a pu remonter la pente. Retour d’expérience.

Spécialiste en conception, fabrication et fourniture de composants hydrauliques, l’allemand Stauff est présent dans 14 pays dont la France. Depuis 2008 et la crise financière, la filiale française était en souffrance. La situation n’allant pas en s’améliorant, la marque fait appel à Alexander Melikyan alors directeur de la filiale russe, pour redresser l’entité française déficitaire.

Définir les priorités

Dès son arrivée il décide de revoir toute l’organisation logistique; la logistique de distribution notamment, et d’agir sur les coûts indirects. “A mon arrivée j’ai rapidement constaté que tout le monde s’occupait de tout mais personne ne négociait les prix. Il n’y avait qu’un seul acheteur qui était en réalité un approvisionneur peu à l’aise avec la négociation”, explique Alexander Melikyan. Les achats de marchandises étant gérés par la société mère, il n’était pas question d’y toucher, en revanche sur les achats indirects il y avait de quoi faire. “Au regard des comptes déficitaires il m’était impossible d’embaucher au contraire ! Nous avons donc chercher à optimiser les coûts des consommables et du transport.” L’ensemble de la structure, des process et des dépenses ont ainsi été revus. Pour l’accompagner dans sa démarche et mener un audit fin, Stauff France a fait appel aux services de Cosma Experts. Après 3 mois d’audit, les consultants rendent leur copie : en agissant sur six postes de charges -le gaz, l’électricité, les consommables, la bureautique, le transport et le nettoyage- la filiale serait en mesure de dégager un potentiel d’économies de 350 000€.

Le plan d’action

La première action a été de rationaliser le fonctionnement des postes logistiques et de faire la chasse aux coûts non justifiés. Un appel d’offre transport a été lancé avec un cahier des charges revu et plus précis conduisant à un changement de prestataire. Le mode d’envoi des colis a été revu. “Nous nous sommes aperçu qu’au delà de 30 kg nous envoyions systématiquement nos colis en express alors que les clients n’en exprimaient pas le besoin. Une aberration! Le simple fait d’arrêter les envois express non justifiés nous a permis d’économiser des milliers d’euros”, explique Alexander Melikyan. Concernant les emballages, l’action principale a consisté à revoir les formats. “Nous utilisions des tailles de cartons spécifiques. Cet achat était contraignant puisqu’il exigeait de commander un an à l’avance.” La standardisation des cartons avec un process de commande deux fois par semaine a permis de supprimer les engagements de commandes annuelles, de réduire les stocks et les coûts. Sur les dépenses d’énergie, le regroupement des contrats gaz et électricité auprès d’un même fournisseur a simplifié la gestion comptable et la renégociation de ces contrats a permis de réduire la facture de 20%. Le traitement du courrier a aussi été rationalisé pour passer de deux ramasses journalière à une seule. Résultats : – 40% sur le total des dépenses – 20% de dépenses énergétiques – 40% sur le poste transport -15 à 20% sur les autres postes en moyenne

L’impact sur l’activité

Grâce à ces actions sur les achats indirects, Stauff France a pu réduire ses dépenses et rééquilibrer ses comptes. La révision des process et la réorganisation de l’activité lui ont permis de gagner en efficacité opérationnelle. Un poste de responsable supply chain et achats a pu être créé et un service commercial réembauché. Ce dernier sera d’ailleurs renforcé dans l’année à venir. “Remettre à plat sa stratégie achats indirects par le biais d’un audit est dans tous les cas bénéfique pour les petites sociétés et mérite d’être mené tous les 5 ans dans les grands groupes pour challenger les équipes et les processus car la remise en cause des contrats de prestations ne peut pas être ultra performante en continu”, conclut Alexander Melikyan. Camille George

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